Compétence, un terme que l’on emploie souvent. Mais savons-nous vraiment ses définitions ? A travers ce billet, je vous propose une synthèse de l’ouvrage « Gestion des compétences et GPEC » par Cécile Dejoux disponible aux Editions Dunod (2ème Edition 2013), qui vous permettra de voir les différents aspects à prendre en considération.
La gestion des compétences est une véritable préoccupation pour les DRH et répond à des enjeux multiples et variés. Il est nécessaire de bien comprendre les différentes typologies du terme « compétence » pour observer les différentes stratégies des entreprises afférentes à la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences).
- Pour cela, nous pouvons retenir quatre catégories de compétences :
- Individuelle
Elle est caractérisée par une situation professionnelle donnée, évolue temporellement et est associée à un résultat à atteindre. Elle est constituée par un ensemble de catégories de compétences :
- savoir (connaissances théoriques, qualifications par les diplômes…),
- savoir-faire (capacités pratiques, opérationnelles, manuelles ou encore expérientielles),
- savoir-être (capacités sociales et comportementales),
- émotionnelles (qualités…),
- savoir-résoudre (capacités cognitives, trouver des solutions, diagnostiquer…).
Nous pouvons donc dire que la compétence individuelle relève d’un savoir agir, elle est finalisée (résultat/objectif), combinatoire (plusieurs catégories), contingente (mise en situation professionnelle), dynamique (évolutive, apprentissage permanent) et nécessite une reconnaissance collective.
- Collective
Elle est analysée par rapport à l’efficacité et la fédération du travail collectif dont l’importance est de plus en plus présente dans les entreprises. Elle se définit par rapport à la compétence possédée par une équipe notamment une représentation commune, un référentiel commun, un langage partagé, une mémoire collective, un engagement, un but à atteindre.
La compétence collective peut également symboliser l’activité principale de l’entreprise pour en faire un savoir-faire collectif grâce aux compétences individuelles et donc une valeur ajoutée de l’entreprise.
- Organisationnelle
Elle s’inscrit dans une logique de conception des activités de l’entreprise pour atteindre la performance grâce à la mise en œuvre et la combinaison de ressources financières, techniques et immatérielles (compétences individuelles et collectives) – Théorie des Ressources.
La compétence organisationnelle est généralement assimilée aux compétences clés (valeur, rareté, appropriation…), au cœur de métier de l’entreprise pour lui conférer un avantage compétitif – Théorie des capacités dynamiques.
- Territoriale
Elle est introduite par les lois et les politiques d’emploi d’après crise dans un objectif de sécurisation de l’emploi grâce à l’anticipation des parcours professionnels. Elle est précisée par des actions de mobilité au niveau d’un bassin d’emploi et non plus seulement au sein d’une entreprise.
Chacune de ces quatre catégories s’imbriquent et participent à la création de la stratégie de l’entreprise.
Les compétences clés peuvent définir les compétences individuelles et collectives et vice versa ; les compétences collectives peuvent définir les compétences individuelles et vice versa ; les compétences territoriales peuvent être transférées par les compétences collectives et individuelles. Conceptualiser les compétences et comprendre leurs mécanismes favorisent le lien entre stratégie, management et recrutement et confèrent à l’entreprise un réel atout.
- Gestion des compétences
A l’origine, la gestion des compétences avait pour objectif de soutenir la mobilité des collaborateurs et la flexibilité du travail (génération des précurseurs dans les années 80). La mise en place de la gestion des compétences relève aussi de motivations et d’enjeux stratégiques.
- La première motivation concerne l’intégration de la culture du résultat au sein des ressources humaines comme création de valeur ajoutée. Les relations salariés/entreprise se positionnent en échange salarial gagnant-gagnant (engagement personnel des salariés sur leur trajectoire professionnelle et engagement de l’entreprise sur l’évolution, l’employabilité de ses salariés).
- On trouve également une motivation autour de la résolution des problématiques de l’entreprise comme le social/la gestion des âges (recrutement, formation, mobilité, restructuration), la qualité, le changement, les coûts…
- La coordination/management des équipes est aussi un enjeu et doit s’associer à un mode de travail collaboratif en optimisant les compétences collectives.
La gestion des compétences a progressivement évolué notamment par la génération des bâtisseurs (1990-2004) en mettant en place des outils d’évaluation (entretien annuel, référentiel métier, informatisation), de classification, de repérage et de développement des compétences puis un management des compétences (manager de proximité).
Le cadre législatif introduit des mesures et des obligations pour la mise en place de la gestion des compétences, notamment appliquées par la génération des intégrateurs (2004).
- La loi sur la prévention des licenciements économiques (2 août 1989) évoque les premières prémices de la gestion prévisionnelle.
- La loi de modernisation sociale (4 mai 2004) introduit les actions relatives à la « formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social ». Elle rappelle l’obligation des employeurs d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail, notamment à travers des formations afin de développer leurs compétences.
Cette loi édifie les principes de codécision, de renforcement des compétences et l’individualisation des parcours. On pourra voir des outils de gestion comme l’évaluation (bilan de compétences, entretien annuel), l’accompagnement sur la formation (DIF, CIF), le passeport formation, la reconnaissance des compétences acquises par l’expérience (VAE).
- La loi de programmation pour la cohésion sociale (18 janvier 2005) a instauré le processus de négociation obligatoire tous les 3 ans pour les entreprises de plus de 300 salariés sans pour autant avoir une obligation de signature d’accord.
Cette négociation devra concernée la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) et les processus d’informations et de consultations du Comité d’Entreprise dans le cadre de la stratégie de l’entreprise et ses effets, le dispositif GPEC, les méthodes relatives à la GPEC (formation, VAE, bilan de compétences, accompagnement de la mobilité), le maintien des seniors et les licenciements économiques.
Ces lois instaurent le concept de compétences et officialisent la GPEC comme obligation légale.
- GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
La GPEC implique autant de principes et d’objectifs comme la considération des enjeux de tous les acteurs (salariés, directions, IRP), la concertation entre les acteurs (dialogue social), l’articulation de la stratégie d’entreprise, l’anticipation des évolutions métiers et des compétences de demain afin d’adapter et d’accompagner les carrières.
La GPEC et le PSE (Plan Social d’Entreprise) doivent être distingués de par leur application. Ils résultent différentes méthodes pour mettre en œuvre la GPEC au sein des entreprises.
- La méthode quantitative consiste à déterminer les métiers de manière exhaustive pour mesurer les compétences actuelles acquises de l’entreprise aux compétences requises à moyen et long terme.
- La méthode dite de « site » s’appuie sur les populations stratégiques qui seront soumises à des mutations tout en analysant de manière qualitative et quantitative pour atteindre l’effectif et les compétences cibles.
- La méthode « organisationnelle » résulte d’une réorganisation des emplois et des compétences en présence afin d’optimiser leur transfert.
- La méthode dite « de gestion des carrières » est essentiellement basée sur l’accompagnement des salariés dans leur trajectoire professionnelle.
Les négociations imposées par la loi peuvent entraîner des accords GPEC.
- Les accords GPEC « à froid » sont associés aux entreprises qui n’ont pas de difficulté particulière mais souhaitant anticiper l’avenir (évolution métier, évolutions compétences). Des outils seront mis à disposition des salariés comme la formation (DIF, CIF), la VAE, les entretiens annuels, le bilan des compétences afin de les accompagner dans leur adaptation aux évolutions.
- Les accords GPEC « à chaud » sont associés aux entreprises soumises à un contexte de difficultés économiques comme le licenciement économique. Même si les outils présents dans les accords GPEC « à froid » sont toujours appliqués, il faudra considérer d’autres outils afférents à la mobilité (professionnelle et/ou géographique), au départ volontaire, préretraite ou encore de congés pour recherche d’emploi.
Les entreprises peuvent également mettre en place un accord de méthode (différent d’un accord GPEC). L’accord de méthode est souvent un accord « mixte » c’est-à-dire la combinaison de « la gestion prospective des ressources humaines » (accord de GPEC « à froid ») et « la gestion active de l’emploi » en cas de difficultés économiques de l’entreprise (accord de GPEC « à chaud »). La GPEC est considérée comme la norme de la gestion des compétences et est soumise à un cadre légal à la fois contraignant et opportuniste.
La mise en place de la GPEC se divise en quatre phases successives et indispensables tout en impliquant les différents acteurs de l’entreprise au cours de chacune des phases.
- Phase d’Etude
L’objectif de cette phase est d’établir un diagnostic de l’existant et d’investiguer les besoins futurs. Nous pourrons identifier les raisons de la mise en place d’une GPEC comme un accord avec les partenaires sociaux, le développement de l’organisation et/ou des compétences, l’évolution de la démarche de gestion des compétences.
Pour cela, la détermination des besoins repose sur l’analyse prévisionnelle des compétences requises (informations internes et externes, la consultation des IRP pour déterminer les métiers stratégiques, requis, sensibles), le diagnostic des compétences acquises (notamment lors des entretiens d’évaluation), la réalisation de passeports compétences (recensement des diplômes, expériences professionnelles, preuves de comportement, tutorat exercé, fiche de postes des différents postes exercés) l’analyse des écarts entre compétences acquises et requises (de manière quantitative et qualitative).
- Phase d’Action
L’objectif de cette phase est d’établir un plan d’action autour de la formation, de la mobilité et du recrutement, de créer des référentiels et de cartographier les compétences.
Cette phase se subdivise par l’évaluation des compétences (évaluations annuelles, recrutement, mobilité interne), le développement des compétences notamment pour assurer l’employabilité des salariés (tutorat, gestion de la mobilité interne, bourse de l’emploi) ou encore la formation comme pilier du développement des compétences, mais aussi la reconnaissance des compétences (rémunération, VAE…).
- Phase d’Evaluation
L’objectif de cette phase est de réduire et de prévenir les écarts notamment par un suivi et une évaluation régulière lors du processus permettant ainsi des ajustements. La valorisation de l’individu et du processus de GPEC sont parties prenantes de cette phase.
- Phase d’Accord
Cette phase est l’aboutissement de la GPEC par la signature d’un accord GPEC et/ou d’un accord de méthode bien que leurs signatures ne soient pas obligatoires. Grâce au dialogue social, l’entreprise pourra mettre en place des actions d’anticipations et de prévisions comme vu précédemment. Le champ d’application de l’accord peut être au niveau de l’entreprise ou du groupe.
La réussite d’une GPEC repose sur la simplicité du processus et des outils, d’une communication claire et responsabilisante, de la reconnaissance des actions et des personnes en passant entre autre par leur rémunération, de la capacité à se projeter, de la nature des relations et de la motivation des acteurs à s’impliquer dans le processus.
- Outils RH et compétences
Comme nous l’avons vu la mise en place d’une GPEC est accompagnée par des outils RH mis à disposition des RH et des salariés afin de déployer les compétences et l’employabilité des salariés.
Pour cela l’instrumentalisation de la démarche doit être construite autour de la définition de référentiels, de l’évaluation des compétences et des actions de formation. N’oublions pas que la définition de la compétence doit être propre à son entreprise (même si elle peut consulter les référentiels métiers de la branche ou encore le répertoire ROME), et doit être communiquée aux salariés.
- Le référentiel métier détermine la norme et le système de valeur à travers des étapes comme la méthode ETED (l’identification des métiers et leurs regroupements, les entretiens et les observations, l’analyse et la conceptualisation du référentiel et la validation du référentiel auprès des référentiels).
- On trouve également la cartographie des métiers/compétences permettant de prévoir et gérer les compétences présentes et requises dans l’entreprise en intégrant les aires de « mobilité ».
- Ou encore l’élaboration d’un observatoire des métiers et des compétences au sein de l’entreprise afin d’anticiper les évolutions, proposer des mesures de gestion de l’emploi et de suivre la mise en œuvre d’un accord GPEC.
- De plus, nous pouvons relever les logiciels de gestion des compétences, le bilan de compétences, l’entretien professionnel, le passeport de formation, la VAE, le CIF, les entretiens d’évolution (CPF), le plan de formation, l’allocation de formation, la contribution des entreprises, les aides financières à la GPEC…
Nous pouvons donc conclure que la mise en place d’une GPEC a pour objectif de créer un lien entre le développement économique et le maintien de l’emploi et dépend de l’implication des entreprises et de ses acteurs pour que la GPEC soit une réussite.
Mon avis sur cet ouvrage : Très complet et agréable à lire. Il s’agit ici d’une synthèse et vous conseille cet ouvrage pour en découvrir davantage sur la gestion des compétences et la GPEC.
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