Les talents ! On entend parler de « guerre des talents », « attraction et rétention des talents ». Mais qu’est-ce qu’un talent ? A travers ce billet, je vous propose une synthèse de l’ouvrage « La Gestion des talents – La GRH d’après-crise » par Cécile Dejoux et Maurice Thévenet disponible aux Editions Dunod (2010) qui vous donnera les pistes pour découvrir les « talents ».
La gestion des ressources humaines a évolué en fonction des « ères » économiques et environnementales pour progresser dans les années 2000 vers un modèle « Talent ».
La définition du talent est différente d’un pays à un autre, son interprétation est donc particulière.
Nous retiendrons que le talent est un terme positif et peut s’expliquer par trois grands aspects :
- Une référence à des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être qui se justifient par des résultats, des mises en situation pratiques.
- Une appartenance propre à chaque individu et donc unique. Il représente une combinaison rare de compétences rares mais chacun possède son/ses propres talents.
- Une reconnaissance. Cet aspect correspond à la possibilité de tout à chacun de cultiver son talent car le talent peut être présent en chacun mais il lui reste à le faire « s’exprimer ».
Pour que le talent puisse s’exprimer au sein d’une organisation, il est nécessaire de le considérer dans son originalité.
L’intégration du Talent au sein de la gestion des ressources humaines est un moyen de comparer le talent par rapport à une organisation, d’observer son adaptation dans la culture, son engagement envers l’entreprise, de comprendre ses motivations, ses satisfactions et ses compétences.
La gestion des ressources humaines doit prendre en considération les difficultés que le modèle Talent implique, à savoir la détection, l’attraction, la fidélisation et le développement de ses talents tout en respectant les principes d’égalité et d’équité au sein de l’organisation dans une logique de performance.
- Les enjeux
L’appréhension des talents est une évolution de la gestion des ressources humaines qui se développe dans un contexte conjoncturel spécifique et des enjeux de notre époque.
- L’enjeu démographique est assez récurrent au travers les époques.
Actuellement, nous nous devons faire face avec une courbe démographique peu avantageuse (baby-boomers certains en retraite ou vont y aller, un taux de natalité en baisse et un remplacement de cette génération nécessaire).
En parallèle les études sont plus élevées, longues et coûteuses entrainant une entrée sur le marché du travail plus tardive avec une volonté d’un retour sur investissement pour les jeunes diplômés.
La mondialisation des marchés implique la mobilité des talents et l’arrivée de la génération Y nécessite une attention particulière tout en l’intégrant dans cette diversité générationnelle des organisations.
- L’enjeu du business est représenté par la notion de business-partner modernisation de la gestion des ressources humaines des années 70.
Le principe relève de la considération égale entre les collaborateurs et les autres ressources permettant de valoriser la fonction.
Le rôle des RH est valorisé positivement par ce modèle recréant un véritable lien entre les opérationnels et les RH tout en étant plus proche des préoccupations terrains.
- L’enjeu des personnes s’inscrit dans une crise du management, du repositionnement de l’individu au sein de l’organisation, des outils traditionnels mis en place et peu efficaces et des nouveaux entrants.
Le réel processus de changement doit prendre en considération l’importance et l’impact des personnes sur les prises de décision des organisations.
- L’enjeu des organisations repose sur « l’art de faire travailler ensemble des personnes pour que l’action collective produise un résultat ».
Généralement structurées de manière hiérarchiques, les organisations sont plus transversales, participatives de par leurs évolutions stratégiques.
La compréhension de l’humain et de sa valeur ajoutée est donc primordiale et offre la possibilité aux fonctions RH de reprendre leur place dans l’organisation du travail.
- L’enjeu de la crise permet à l’entreprise de se réinventer.
La réduction des coûts (recrutement en standby, formation reportée) a accéléré la recherche des talents au sein des organisations et aussi en dehors qui devront être efficaces rapidement.
Il en ressort la nécessité de définir des stratégies d’innovation et d’implication des salariés grâce à ses talents (ouverture, confiance en soi, engagement, efficacité, créativité).
Ces enjeux justifient la place prédominante de la notion de talents dans les entreprises.
Le fonctionnement des ressources humaines relève d’une approche fonctionnelle (processus, outils et analyse) et d’une approche comportementale (motivation, créativité, création de valeur, partage des compétences) tout en étant dans la recherche de mesure des talents.
- Les concepts et perspectives
La description de l’activité humaine s’est appuyée sur différents concepts comme :
- l’aptitude qui relève des capacités d’une personne,
- la qualification qui s’appuie sur les formations, les diplômes d’une personne et permet souvent une classification des collaborateurs (notamment la classification Parodi qui catégorise les personnes par rapport à leur fonction – tâches à accomplir et leur niveau d’expériences et d’études) dans une logique individuelle, d’équité et de hiérarchisation,
- la compétence qui décrit les savoirs, savoir-faire et savoir-être des personnes et seront mesurables, construits, performants, évolutifs dans une logique d’employabilité et d’adaptation,
- et enfin le talent qui déniche les compétences rares et recherchées des individus.
Tout est lié, le talent fait référence à l’aptitude d’une personne, sa qualification, sa compétence mais nécessite de relever de l’originalité, de la rareté d’une personne ou de compétences sans pour autant être capable de le positionner au sein d’un référentiel d’une organisation. Il y a donc un réel lien entre l’organisation (activité) et l’individu.
- La perspective organisationnelle
Elle se base sur cette adéquation activité-personne, au niveau des individus pour concourir à la bonne mise en œuvre des actions communes et au niveau du collectif pour assurer la complémentarité et la coordination des actions individuelles.
- La perspective individuelle
Elle repose également sur cette adéquation au niveau de l’action pour mettre en avant les actions réalisées par la personne et au niveau du potentiel pour valoriser les compétences, les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être dans un objectif d’évolution de l’entreprise.
- Le modèle AQCT
Le modèle AQCT (proposé par C. Dejoux et M. Thévenet) s’appuie sur la combinaison de ces deux perspectives et positionne le talent par rapport à la perspective organisationnelle et individuelle et leurs niveaux de préoccupations.
Ainsi le modèle AQCT décrit le modèle d’organisation suivant les objectifs de l’organisation, l’évaluation et la place accordée à l’individu.
- Aptitude
Le modèle de l’aptitude correspond au souci de l’organisation d’appréhender l’individu et des actions qu’il réalise.
- Qualification
Le modèle de la qualification correspond au souci de l’organisation de représenter le collectif tout en se limitant aux actions de l’individu.
- Compétence
Le modèle de la compétence s’attarde sur l’individu (ce qu’il est et son potentiel) tout en gardant pour l’organisation le souci de représenter le collectif.
- Talent
Enfin, le modèle Talent décrit les organisations ayant le souci d’appréhender l’individu sur ce qu’il est et son potentiel.
- Talent inné ou acquis ?
Comme nous l’avons vu, la notion de talent se définit par « une combinaison rare de compétences rares susceptible d’être développée ».
Le courant traditionnel estime que le talent relève de l’inné, d’un don dès la naissance, d’une intelligence élevée mais l’inné n’est pas suffisant pour atteindre la performance, la réussite.
Un deuxième courant estime que le talent est un acquis reposant sur des combinaisons indépendantes (environnement familial, date de naissance…) et dépendantes (intelligence, compétences émotionnelles …) de l’individu.
Pour que le talent se développe, il doit se trouver dans un contexte favorable et positif, dans une démarche de travail, d’apprentissage, dans une « pratique délibérée » de l’individu, dans la recherche de la performance exceptionnelle. Il doit aussi être déterminé, motivé, concentré et maitre de lui-même.
- Talents, Compétences et Potentiels : différents ?
Toutefois, la notion de talent est assez proche des notions de compétences et de potentiel.
- Talent et compétence
Les points communs entre talent et compétence sont une orientation vers l’action, une validation par le jugement des autres, un attachement aux résultats dans une logique de performance.
Toutefois, la gestion des compétences se positionne dans une logique de collectif, dans le repérage des hauts potentiels, des compétences clés de demain, les compétences sont centralisées au sein d’un référentiel et sont mesurées sur une échelle pour chaque individu lui permettant par la suite d’accéder à une catégorie de compétences supérieure.
Au contraire, la gestion des talents est plus axée sur l’individu (recherche de valeur ajoutée), régie dans un temps présent (compétence rare actuelle dans une logique de performance actuelle), soumise à une gestion individualisée (hors référentiel) et à une comparaison sélective aux autres sans pouvoir être mesuré sur une échelle à cause de l’unicité du résultat.
Leurs gestions sont néanmoins complémentaires.
- Talent et potentiel
Le principal point commun entre talent et potentiel est la motivation. Des différences apparaissent comme le temps, la position stratégique.
En effet, le potentiel est une extrapolation, un pari vers le futur, les hauts potentiels occupent des positions hiérarchiques élevées.
Le talent est réel et actuel occupant une position stratégique dans l’entreprise. Le talent est donc un potentiel avéré.
- La gestion des talents
L’existence du talent repose sur trois concepts simultanés : la présence de compétences rares, l’atteinte du résultat exceptionnel dans une logique de performance et le leadership naturel (motivation exceptionnelle).
Le processus de gestion des talents peut s’appuyer sur six phases (chacune accompagnée d’actions) :
- l’attraction,
- le recrutement,
- la rétention,
- le développement,
- la reconnaissance,
- et enfin la comparaison.
L’intégration de la gestion des talents au sein des politiques RH s’appuie sur un ensemble de pratiques.
Le fonctionnement de l’entreprise avec les talents s’attarde sur les thématiques d’attraction, de recrutement et de fidélisation des talents.
- Phase d’attraction
Nous pouvons associer différentes méthodes comme le développement de la marque employeur attractive/positive. Pour cela il est nécessaire de prendre en considération les valeurs de l’individu, son développement de compétences et de qualifications comme facteur clé à travers un plan de carrière (plans de formations et outils comme le mentoring, le coaching) avec une vision sur l’avenir en s’appuyant sur une croissance interne, un management de la performance et l’engagement des anciens. Les messages transmis doivent permettre de renforcer une relation positive entre l’image de l’entreprise et le candidat potentiel.
Nous pouvons également identifier les talents présents en interne et que l’on peut développer. Les talents souhaitent intégrer des entreprises au sein desquelles ils pourront cultiver leur talent et être valorisé. Les entreprises doivent donc valoriser leurs collaborateurs internes dans une démarche de développement permettant ainsi d’obtenir un équilibre avec le recrutement.
Nous devons aussi analyser les besoins actuels et futurs en talents. Cette méthode peut être mise en place à travers une « matrice des talents et du leadership » en identifiant les activités futures pour recruter les talents actuels.
- Phase du recrutement
Les organisations doivent faire évoluer leurs outils classiques.
Les entreprises peuvent inscrire les talents dans leur politique de responsabilité sociale à travers des actions liées à la diversité en valorisant les compétences rares.
Elles peuvent aussi adopter une stratégie axée sur le développement des potentiels internes et le recrutement continu de talents externes dans un contexte positif.
L’évolution de nouveaux modes de recrutement (serious game, business game) permet de développer une image de marque employeur dynamique tout en testant les compétences des candidats dans des situations « professionnelles ».
Enfin l’entreprise doit comprendre les attentes et les valeurs des générations. Il faut donc développer de nouveaux arguments en direction de la génération Y tout en respectant les valeurs de l’entreprise et l’équilibre entre les paroles et les actes. L’entreprise pourra rendre public et valoriser ses actions RH et donc sa politique RH.
- Phase de fidélisation
Enfin cette dernière phase s’appuie sur un élément primordial favorisant le retour sur investissement des deux premières phases.
Pour cela, il est nécessaire de comprendre les motivations des collaborateurs pour rester dans l’entreprise. Le degré de ces facteurs sera stratégique pour la fidélisation des talents.
Il est aussi judicieux de faire évoluer les managers vers des rôles de coach/mentor permettant de développer les talents en assurant un transfert des bonnes pratiques et l’intégration du talent.
Le talent a besoin d’une reconnaissance et d’un contexte positif pour se développer il est donc important de créer des conditions de travail agréables et une reconnaissance au quotidien.
Le fonctionnement de l’entreprise sur les talents s’attarde sur le développement et la reconnaissance des talents.
- Le développement des talents
Le développement des talents passe par la considération de l’individu et de ses particularités en allant plus loin que la gestion des compétences.
L’intérêt de l’individu relève de la connaissance de ses désirs d’évolution, de leur accompagnement à atteindre ces désirs et de les exploiter pour devenir une véritable valeur ajoutée pour l’organisation. Les talents ont besoin de feedbacks positifs et réguliers de leur manager de proximité pour se positionner dans l’entreprise et leur permettre de progresser dans une logique d’apprentissage.
De plus, l’entreprise peut s’appuyer sur des outils de développement personnel et professionnel comme le coaching (accompagnement personnel pour révéler un potentiel en talent tout en respectant la culture de l’organisation), le mentoring (transmission de conseils, motivation dans un objectif de développement de la performance tout en améliorant l’implication et l’intégration des talents par exemple), le challenging (mise en situation du collaborateur pour résoudre une situation complexe tout en favorisant l’expression du leadership, de la créativité, de la motivation).
De même, nous pouvons observer l’importance d’une fixation du niveau de responsabilités et de résultats afin de développer le talent et en découvrir de nouveau. Les talents doivent être inscrits dans une logique d’apprentissage permanente afin d’améliorer leurs pratiques et leurs savoir-faire tout en ayant une image positive d’eux-mêmes.
Les collaborateurs et plus spécifiquement les talents sont souvent confrontés à des situations conflictuelles et les organisations doivent leur apprendre à gérer ses conflits.
Enfin l’entreprise doit intégrer l’importance de l’accompagnement de ses talents dans leur valorisation. Cela passe notamment par l’expression de leur leadership, de leurs compétences émotionnelles, l’installation de tâches répétitives peut développer la performance et atteindre l’excellence en termes de résultat.
- La reconnaissance des talents
Pour les talents la reconnaissance est fondamentale et s’inscrit dans logique de motivation collective par une reconnaissance individuelle et collective.
Pour cela il est approprié d’instaurer une « culture de la réussite » facilitant la transformation du potentiel de chacun en un talent dans une démarche de performance.
Il est aussi opportun de repenser les plans de succession grâce à l’inclusion de la diversité culturelle. L’exemple de la matrice créée par Bank of America est intéressant car elle permet de valoriser chaque collaborateur soit comme un talent clé, un haut potentiel ou un leader à développer avec des actions adaptées à chaque catégorie sans écarter personne.
Même si la rémunération n’est pas la motivation première, il est nécessaire de créer un système de rémunération basé sur des résultats, des objectifs de performance en conservant les principes fondamentaux d’équité et de non-discrimination.
Enfin valoriser les performances exceptionnelles c’est-à-dire associer la performance individuelle à une réalisation collective permet de maintenir une motivation collective.
La diversité du management des talents contraint les organisations et les ressources humaines à être en situation de veille permanente, d’effectuer un benchmark des meilleures pratiques notamment en observant les pratiques dans le monde ou encore les entreprises présentes dans le « Top Employeurs » en France.
Le fonctionnement de l’entreprise par les talents s’attache à la place des talents dans l’entreprise et trois courants s’y affrontent.
- Selon E. Lawler, le talent doit être au cœur du capital humain de l’entreprise pour atteindre le meilleur avantage compétitif.
Pour cela, l’entreprise doit écouter les individus, créer des relations de travails favorisant l’attraction des talents. Pour les organisations centrées sur le capital humain, les considérations du talent définissent la stratégie business et guident les pratiques de management du capital humain dans un objectif de performance, les mesures de coûts et de performance des talents sont tout aussi importantes que les actifs matériels et financiers. La direction de l’entreprise doit consacrer autant de temps à l’humain et au financier grâce aux informations dont elle dispose.
- Selon J.W. Boudreau et P.M. Ramstad, l’approche de gestion des talents doit rompre avec les approches traditionnelles.
En effet, ils estiment que la gestion des talents doit révéler le lien étroit entre les personnes et la réussite de la stratégie en introduisant le concept de talent-pivot. Le talent-pivot est dynamique, il n’est pas forcément un haut potentiel, c’est une personne qui va pouvoir favoriser la performance de l’organisation. Il s’agit donc d’une combinaison rare de compétences rares sur laquelle repose le succès de la stratégie.
- Selon P. Capelli, la gestion des talents doit être une approche basée sur les sciences de la décision articulée autour de quatre principes.
- Le premier « Make or buy » consiste à trouver un équilibre entre le recrutement extérieur des talents et le développement continu des talents en interne.
- Le second « Talent pool » permet de réduire l’incertitude en matière de demande et de talent grâce à un raisonnement sous formes de portefeuilles des talents et un ajustement le plus tard vers une fonction ou une division.
- Le troisième « co-investissement » consent de partager les coûts d’investissement des entreprises pour le développement des talents par l’investissement en temps des salariés. Le retour sur investissement devra aussi être facilité par une prise de poste rapide en adéquation avec leur développement.
- Enfin il faudra équilibrer les intérêts du salarié et ceux de l’entreprise, notamment par une information plus ouverte sur les plans de carrière, la bourse de l’emploi interne, les mises en situation pour tester ses compétences et son potentiel.
Les trois approches stratégiques et organisationnelles suscitent néanmoins des interrogations plus concrètes : informer un talent qu’il est un talent peut avoir des effets négatifs ou positifs ; ne pas laisser de côté des collaborateurs qui peuvent être des talents non identifiés et réussir à faire évoluer leur apport potentiel à l’entreprise ; ne pas gérer individuellement les talents sans les intégrer, les faire collaborer et les développer dans l’organisation ; comprendre la psychologie particulière des talents ; repérer le talent pour le faire monter en compétences et rester efficace dans le temps.
- Talent : rupture avec la GRH
La notion de talents s’inscrit dans l’évolution des ressources humaines comme une nouvelle gestion et une réelle rupture avec la gestion des ressources humaines de par son approche plus décisionnelle que fonctionnelle. On retrouve sept principales ruptures :
- avec la logique de compétences
De par la mise en évidence de l’individualité, de l’originalité, la nécessité d’une gestion moins standardisée, moins généralisée, moins uniformisée, un appui sur des variables différentes d’un talent à un autre sans comparaison vraiment possible, une réflexion fondée sur la stratégie et l’activité.
- avec les hauts potentiels
De par le fait que les talents n’occupent pas forcément des postes hiérarchiquement élevés, ils se trouvent à tous niveaux de l’entreprise, ils doivent permettre le bon maintien d’un niveau technique, de la motivation, du sens de l’entreprise dans l’intérêt de l’entreprise. Les compétences sont plus larges et le déploiement du talent est à géométrie variable nécessitant un cadre moins formel.
- avec la gestion bureaucratique
Les nombreux outils mis en place au sein des gestions des ressources humaines ne sont pas efficaces pour la gestion des talents. Les professionnels RH devront avoir une connaissance de l’activité, des métiers et des enjeux stratégiques de l’organisation. Les outils mis en place ne seront pas forcément informatisés mais seront propres à la gestion de chacun.
- avec les principes traditionnels d’équité
L’individualité, l’originalité, la particularité du talent sont telles qu’il est essentiel de mettre en place des gestions adaptées à chacun (parcours, développement, formation), on ne peut plus avoir une gestion des ressources humaines généralisée, standardisée bien qu’il faille respecter quelques principes d’équité.
- avec la responsabilité traditionnelle du développement des personnes
On parle de co-investissement des talents et des organisations. Les talents se développement par eux-mêmes, ils sont dans une démarche proactive. Les ressources humaines assurent un accompagnement dans le parcours par une approche dite pull, mais permet au talent de rester autonome dans son développement.
- avec une approche collective du travail
La gestion des talents se recentre sur une relation contractuelle personnelle entre lui et l’entreprise. Le talent s’inscrit dans une démarche d’innovation, de leadership, de performance. On parle de plus en plus des risques psychosociaux, stress, souffrance qui confèrent une expérience bien individuelle et personnelle.
- avec l’idée de mesure
Le talent est difficilement mesurable bien que l’on puisse essayer de le décrire sans être parfait. La gestion des talents est plus centrée sur le professionnel en tant que tel et non plus sur une fonction support, il devra être capable de détecter, de développer et de suivre les talents et donc de faire preuve d’intelligence humaine.
Pour conclure
En conclusion, la gestion des talents s’inscrit comme une nouvelle approche visant à remplacer la gestion des ressources humaines.
Mais pour être efficace une gestion doit s’inscrire dans une démarche stratégique et de références pertinentes et cohérentes, elle requiert un ensemble d’outils et de pratiques en adéquation avec les valeurs et les stratégies de l’entreprise et enfin elle doit relever du professionnalisme et de l’engagement des ressources humaines et des managers de proximité.
Il existe des effets pervers à la gestion des talents comme le risque :
- de considérer que tout le monde a un talent
- de créer des stars qui seront difficiles à manager et qui feront oublier les autres collaborateurs et donc la performance collective
- de sous-estimer la dimension collective du travail par l’appartenance accordée à un talent alors que la performance n’est possible que par une efficacité collective.
- de ne plus satisfaire les besoins d’équité à cause d’une gestion individualisée des talents que ce soit sur la rémunération, les formations, l’accompagnement dans son développement.
- de ne plus manager les talents. Le talent est certes particulier de par son efficacité et son obligation de développement mais il demande encore plus de proximité avec le management. Le manager doit être capable d’intégrer à sa fonction une nouvelle dimension plus psychologique pour détecter, accompagner, écouter et orienter le talent.
On trouve également des effets vertueux à la gestion des talents comme :
- de mettre la personne au cœur des préoccupations. Le principe est de repérer le potentiel à développer, l’originalité, l’unicité d’une personne. Les managers de proximité sont mis à contribution dans ce principe. Les personnes sont également responsables de leur développement et seront accompagnées dans leur démarche par les ressources humaines.
- de mettre la stratégie au cœur des priorités en considérant l’activité, les enjeux stratégiques de l’entreprise sur son marché. Les ressources humaines devront s’éloigner des outils informatisés qui ont rendu la fonction trop bureaucratique sans pour autant supprimer toutes règles mais en s’appuyant sur une pratique plus adaptée comme le mentoring, l’accompagnement avec des systèmes de reporting, la communication de l’information.
actusrh 
